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曹杨:恒大和华谊的武汉会师,能否开启“文旅+地产”的新长征?

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股道论衡 发表于 2017-9-25 23:20:32 | 显示全部楼层 |阅读模式

  新旅界推荐语:要说与文旅结合最为密切的其他产业板块,非地产莫属。地产与文旅项目之前存在天然的互补和协同关系。在很多文旅项目的打造上,前期需要地产板块的利润输血;而地产在拿地困难、市场下行的情况下,也需要文旅的帮扶和加持。

  2017年6月,正是初夏时节,中国文旅行业的版图迎来了新一轮调整期。恒大地产集团与华谊兄弟(300027)实景娱乐有限公司共同成立了武汉恒谊电影文化有限公司,成立日期为6月13日,法定代表人为洪昌龙,注册资本1亿元。

根据公开资料,新公司6名高管中,有4名来自恒大,2名来自华谊兄弟。其中,恒大地产集团武汉有限公司的董事长洪昌龙任新公司的董事长兼总经理,华谊实景娱乐的董事长秦开宇为董事,恒大地产集团武汉公司副总经理温腾江任董事。
  根据公开资料,新公司6名高管中,有4名来自恒大,2名来自华谊兄弟。其中,恒大地产集团武汉有限公司的董事长洪昌龙任新公司的董事长兼总经理,华谊实景娱乐的董事长秦开宇为董事,恒大地产集团武汉公司副总经理温腾江任董事。

  但这样一个对两家公司而言可能是重要战略开端的新闻,直到三个月后消息才被透露出来,恒大和华谊兄弟的低调配合显示出了对这次合作的谨慎考量。

  不过,刚刚过去的8月份,武汉市青山区与恒谊电影文化有限公司、恒大健康产业集团有限公司,还签订了恒大-华谊电影世界及恒大养生谷项目协议,可见武汉已经成为双方的合作重镇,武汉项目的成败对于双方在“文旅+地产”的业务布局上或将具有指导意义。

恒大和华谊的武汉会师,能否开启“文旅+地产”的新长征?
  武汉会师背后的深层意图

  1.以产业链的对接为起点,展开文旅+地产的深度布局

  从武汉恒谊电影文化有限公司的经营范围来看,主要涉及到两大类,一类是地产经营,包括房地产开发经营,室内装饰设计服务,物业管理,自有房地产经营活动。一类是依附于地产之上的文化活动经营,包括利用影视拍摄实景场地组织文化娱乐活动;票务代理;文化艺术交流活动组织及策划;会议及展览服务;动漫及衍生产品设计服务;文学创作服务;广告设计、制作、代理及发布;舞台表演宣传、组织、辅助服务:舞台表演宣传、组织服务;娱乐及体育设备出租;服装和鞋帽出租服务。

  之所以要把这些经营类别一一列举出来,是为了让大家看清楚,这些繁杂的经营类别几乎涵盖了“文旅+地产”的所有产业链环节。可以说,武汉恒谊电影文化有限公司就像一颗纽扣,牢牢地将恒大的产业链和华谊兄弟的产业链对接起来,拉开了文旅融合的产业大幕。

  2.以战略的共振为纽带,借势区域发展红利

  今年6月份,恒大董事局主席许家印曾和华谊兄弟董事长王中军一起在武汉拜访了湖北省委书记蒋超良、湖北省省长王晓东。双方在战略上形成了很多共识。

  恒大的企业战略和华谊兄弟的企业战略都需要获得来自省级层面的支持,这是毋庸置疑的。文旅产业和地产都是非常跨界的产业,没有来自顶层的战略共识,在落地过程中会往往会受到很大掣肘。所以,许家印、王中军和湖北省高层的会面是非常必要的,而时间点选择在6月,说明2017年下半年的武汉将会有大动作。

  果不其然,先是武汉恒谊电影文化有限公司成立,紧接着是恒大-华谊电影世界及恒大养生谷项目签约,接下来,又是恒大收购嘉凯城(000918)旗下的武汉巴登城公司。

  3.以价值观的融合为突破点,破解文旅融合难题

  在中国的国情下,要做好文化产业和地产的融合,必须要从价值观的融合开始。地产是中国粗放式城市化发展的主导者,集聚了中国城市化进程中的一切弊病,当然,也享受了城市化进程中的最多利好。如果让一群做地产出身的人去做文化,必然是难上加难,因为地产是一个粗活,至少曾经是一个很粗的活,盖了房子就卖,卖了房子再盖。在这种粗放式的产业循环里成长起来的人,自然也是思维上有所局限的。

  要做好文娱+地产的活,就必然要与文化产业的人达成价值观的融合。文化产业虽然是近些年才上升为国家战略,但是文人的精神却传承了几千年,无论从历史维度还是现实维度来看,文化产业都是一个绝对的精细活。文化人和地产人之间的联合,本质上也是粗放式的产业精神和精细化的产业精神的一种碰撞。

  从武汉恒谊电影文化有限公司的人员构成来看,在6名高管中,有4名来自恒大,2名来自华谊兄弟。双方在未来的业务合作中,有望磨合锻造出“文旅+地产”的新工匠精神。

恒大和华谊的武汉会师,能否开启“文旅+地产”的新长征?
  生态圈如何协同

  打造生态圈是很多中国企业的发展主题,无论是大公司还是小公司,都在努力地构建着自己的生态圈。之所以如此热衷生态圈,根本上还是看中了生态圈具有一鱼多吃的能力。

  每个企业都通过原本的单一业务积累了大量市场资源和智力资源,这些市场资源和智力资源如何进行二次、多次利用?如何进行二次、多次变现是很多企业非常关注的问题。但是,生态圈看起来很美,实际上,打造起来面临很大的难度,而生态圈与生态圈之间的协同就更难。

  从华谊兄弟目前的生态圈来看,已经初步构建起了影视娱乐、实景娱乐、互联网娱乐、产业投资四大板块协同发力的大娱乐生态。华谊兄弟的核心竞争力在于其强大的内容创造、人才培养、产业链整合和资源聚合。很明显,这种竞争力是一种集约式、紧凑式竞争力。但是,华谊兄弟本身也有自己的痛点,就是需要将过去的个性化、精致化文化产品嫁接到规模化、标准化的地产产品之中。

  而这方面也是华谊兄弟所不擅长的,这个问题实际上已经在华谊兄弟的具体项目中暴露出来。今年上半年,海南观澜湖华谊冯小刚文化旅游实业有限公司的营业收入为8764万元,亏损了1189万元,相较于电影公社高达55亿元的总投资,目前还负债24.23亿元。

  而华谊兄弟苏州电影世界,则早在2012年就拿到了土地,并开始规划,时至今日,5年时间过去了,仍旧没有开业。而同样位于苏州环阳澄湖文化聚集区,由华谊兄弟关联公司华谊影城(苏州)有限公司开发建设的商业别墅华谊兄弟艺术家村正在售卖中,但根据克而瑞的统计数据来看,也是生意惨淡,2016年10月开盘至2017年2月底,该项目仅销售12套房源。

  其间遇到了哪些具体障碍,华谊兄弟一直都没有详细透露。不可否认的是,在制度机制上,华谊兄弟一定是玩得转的,或许是在技术层面出了问题,尤其是在国内大多数主题公园面临亏损的压力下,如何打造出能够盈利的项目,这是华谊兄弟决策层所思考的核心问题,而问题的突破点或许就在于如何实现文化产品和地产产品的良好对接。

  当然,答案一定不是“主题公园+地产”这么简单,毕竟这个模式已经老套了,也许近几年还适用,但是一定只是某个特定阶段的转型模式而已,不能作为华谊兄弟可持续发展模式的最终选项。

  从恒大目前的生态圈来看,虽然许家印已经在生态圈的道路上探索了将近十年,但是,仍旧摆脱不了标准化、规模化的恒大基因。这种基因是骨子里存在的。所以,对于许家印来说,生态圈之痛在于如何把标准化、规模化的基因进行改造,让恒大成为一家能够在标准化和个性化、规模化和精致化之间随时切换、游刃有余的企业。

  需要标准化和规模化的时候,可以有团队跟进和技术支持,需要个性化和精致化的时候,也可以有团队跟进和技术支持。不同的项目需要在标准化和个性化之间有不同的权重,也需要在规模化和精致化之间有不同的尺度。

  通过对华谊兄弟和恒大的分析,可以看出,都走到了发展的十字路口,寻找互补的伙伴,双方的生态圈都存在缺陷,面临价值观的升华和技术的改良,互补性非常强。正是基于这样的需求,恒大和华谊兄弟选择了走在一起。

  2016年,华谊兄弟净利润下降17%,而恒大的核心业务利润同比增长则达到了89.2%。从这样一个数字对比中,我们或许可以看到,恒大和华谊兄弟的生态圈联合正是时候,一方面,华谊兄弟所代表的文化产业处在大爆发的前夜,虽然利润不稳定,但是相比地产更有可持续性,未来前景可期;另一方面,恒大所代表的地产行业虽然利润仍旧在高增长,但市场形势已然发生变化,这样的高增长或许是强弩之末的一种信号,抱团取暖、强强联合,或许是双方完善生态圈、稳固行业地位的有效途径。(曹杨

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