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老板能力差,企业多元化

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boxue168 发表于 2016-10-27 23:37:16 | 显示全部楼层 |阅读模式

  老板们的战略关系着公司的生死存亡,一个过于多元化的企业,往往在于老板对自我的认知不足。

  按照8年来的“惯例”,接手一家企业的“老大”作为服务对象后,我的第一件事,便是去观察他的高层月度或季度例会(要想真实和快速地了解一位老板的特点和一家公司的文化,没有比旁听他主持的会议更有效的手段了)。

  此刻,尽管是第一次参会,我看到的情景却再熟悉不过:黑压压的一桌高管,正襟危坐;但透过其脸部表情,你可以发现大家都心不在焉,“身在曹营心在汉”或许是对他们最好的描述。

  整个会议中真正“上心”的,自始至终只有三个人:发言者、记录者和老板。Why?因为你讲的我听不懂,我讲的又和他没关系。Why?都是“多元化”惹的祸!尽管处于珠三角的这家集团公司去年销售额还不到80个亿,却已经横跨了家电、能源、房地产、投资等好几个领域,互相之间毫无关联,高管们感觉“隔行如隔山”。

  会后与老板私下沟通时,我单刀直入:“你一定注意到,80%以上的会议时间里,80%以上的高管都在走神。这样的会,为什么还要开?”老板的回答也干脆:“不定期开这样的会,各下属企业的高管怎么能感觉到他们都属于这家公司?”

  我追问:“既然同属一家公司,为什么他们各自负责的业务竟然如此互不相关?”老板一时语塞。长话短说,两个小时交谈下来,我意识到,这家多元化的公司,只不过是无数家中国企业中的“又一个”。要是你问我中国企业搞多元化的为什么那么多,我的回答一句话:老板能力差,企业才多元化!

  首先,老板抵御诱惑的能力差。

  改革开放以来中国企业周围的各种商业机会之多,可谓举世无双;风景旖旎、秀色可餐。日本著名管理学家大前研一多年前在对中国沿海地区考察后就曾说过:“我对中国企业家唯一的担心不是机会缺乏,而是机会太多。”

  经不住市锄会诱惑的企业家们这些年纷纷陷入多元化的圈套,在多元化得手后洋洋自得、没有多久就被市场大潮无情吞噬的案例举不胜举。众多已经成为先烈和正在逐渐衰落的企业其实并不是被外界逼死的,而是被形形色色的诱惑戕害的。换句话说,上规模的企业中,很少有被饿死的,大多是被撑死的。

  早期案例中最有名的莫过于史玉柱。当年的“巨人”史玉柱,满怀雄心壮志,从巨人汉卡开始,迅速发展到巨人电脑、财务软件、生物工程等,甚至还涉足服装和化妆品。最后,为了建成中国第一高楼,为所在城市争光,惨败在巨人大厦这栋中国最出名的烂尾楼上。

  最好的对比,则是同期的王石。王石从做饲料起家,之后逐渐涉足零售、广告、货运甚至家电、影视等10多个行业,被人称为“金手指”,那意思就是王石能够点石成金,做什么都赚钱。

  难能可贵的是,王石并没有被短暂的成功冲昏头脑,他从国外企业的发展趋势上预见万科多元化的潜在危险,坚持不懈地做了8年“减法”,直至最后把除了房地产以外的所有行业都砍掉了。回首往事,王石认为“金手指”固然风光,但要想让企业变得最大最强,则必须抵御诱惑,忍痛“断臂”,走专业化之路。

  在当今的商业环境里,商机是触动企业家们最敏感神经的那根弦。他们发现市场上有商机而不去把它抓来放在自己手里,心里往往就如同被猫抓一般的难受。从这个意义上来说,企业家都是“贪婪”的。

  我的一位服务对象,就曾经当着我的面大声责怪他的众多高管:“现在中国遍地都是黄金,为什么你们就不动心,就不去捡呢?!”

  今天对老板们来说,投机似乎比投资容易,做一个“再干点什么”的决定,也远比做一个“砍掉点什么”的决定容易。只要看看身边有多少企业前几年进入了房地产,多少企业这几年从事了私募、风投,你就明白中国企业家周围的诱惑有多大,而他们抵御诱惑的本领有多弱了。

  仔细考察下来,为了企业的基业长青和可持续发展,能自觉克服“贪婪天性”、坚决抵制各种诱惑、聚精会神专注于打造自己企业核心竞争力的企业家,还真是不多。实际上很多时候,一家企业的持续发展还真不是由于“全军将士浴血拼搏”所致,而是抵制诱惑、控制风险的结果。

  多元化的诱惑不仅来自市场,也可能源于政府。在中国当下的政企生态环境中,企业往往要分担政府发展地方经济的重任。地方政府在“GDP主义”的指导下,往往会在政策、土地、融资等方面给企业不少“奶酪”。“胡雪岩的后代们”对这种特殊形式的诱惑往往先天就缺乏辨别力和免疫力。

  当年史玉柱建造巨人大厦时,最初的设计是18层楼,后来不断修订,最终改成72层楼并由此酿成悲剧,就是“自觉”被地方父母官“忽悠”的结果。

  其次,老板市场研究的能力差。

  更确切点说,应该是老板市场研究的意识差。若仅仅是这方面的能力差,可以通过人才猎娶“外脑”借用或信息购买等手段来弥补,但意识差,就麻烦了。多元化的老板,往往想当然地认为,各行各业都一样,各地各国也一样。我在这一行、这一地区成功了,那在其它行当、其它地区自然也应该成功。他们鲜有市场研究的意识,只信自己的“市场嗅觉”。

  我的一位新客户,十年前曾准备通过兼并购买的方式,进入一个异地的新行业。他当时聘请的几位“外脑”,分别从战略、财务和人力资源的角度,不是劝他“慎重”,就是叫他“住手”。可人们很快发现,这些被请来做市场调研和尽职调查的专业人员,原来只是起装饰作用的,老板真正相信的,只是自己“非凡的直觉”和“钢铁的意志”。结果,新组成的杂牌部队很快就溃不成军,历经十年才勉强恢复元气。

  最重要的,是老板自我认知的能力差。由于一时一事的成功,很多老板就忘了自己有几斤几两,以为大千世界中,没有自己不能做的事。此时,企业走多元化之路,似乎就是一件自然而又合理的事了。回到史玉柱,在重起炉灶后,他变成了江湖上“最胆小的资本家”,同一时间,只敢做一件事。

  “专注莫如史玉柱”,他的专注最后让他获得了最好的回报:脑白金和黄金搭档包揽了国内保健品销售额的前两名,对银行的投资获利上百亿元,《征途》则成为中国盈利最好的网络游戏产品。

  他前几年说过的一段话很有意思:“其实我很佩服陈天桥能同时掌控那么多产品,他是个天才。可是我经历了那么沉痛的多元化惨败,只能聚焦再聚焦了,这样的话失败的概率就会少,这是我的原则。”看来,专业化还是多元化,表面上是战略之争,背后更深刻的,可能还反映了企业一把手对自己能力的自我认知。

  再以王石为例。这些年因为工作之便,我得以有机会近距离观察他。我发现王石比我了解的其他所有企业家都自信和坚定,就像他给中国移动做过的那个广告,简单明了两个字:“我能!”然而,万科之所以选择专业化而放弃多元化,是因为王石清醒地意识到自己和万科并非无所不能,而是能力有限。

  只有把有限的能力专注地投入某一项事业之中时,企业才有持续发展并最终成功的可能。基于这样的认识,王石曾半开玩笑地宣称:世界上最后一栋房子一定是万科造的。最近,据他自己所说,他已经不止一次地告诫万科管理团队,一定要坚持走专业化之路,假如他们今后要搞多元化,他会从棺材里伸出手来干扰他们。

  无独有偶,我最近为美的的高管团队服务,在与方洪波谈话时发现,美的差不多在同一时期,也曾受到过多元化的诱惑。好在以何享健为首的美的团队迅速意识到了自己的能力极限,及时做了战略调整,才没有掉进多元化的陷阱而不能自拔。而今天美的的变革与转型,方向明确、步调一致,则是建立在对自己的优势和弱势的清晰分析的基础上的。

  备注:因为老板的能力强而导致企业多元化的案例,理论上应该有。可能是孤陋寡闻或是运气不好,我在8年的“总裁教练”实践中,还没有“零距离接触”过这样的老板,因而不敢妄加评论。

  哈佛商学在线观点

  专业化还是多元化?这的确是个问题。专业化经营造就了商业零售帝国沃尔玛、世界级集装箱制造企业中集集团、掌握核心科技的空调制造商格力电器。同时,如果没有多元化战略转型,诺基亚可能只是一家纸浆公司,3M也可能只是一家金属矿产品公司,GE可能也只是一家家用电器公司。

  这些案例似乎表明,专业化与多元化,都能成就一家公司。但有一个不争的事实是:能够成功完成多元化战略转型的企业,在全球范围内屈指可数。更有意思的是,那些成功实现多元化的企业,它们往往都经历了专业化成熟发展的阶段。

  最早提出多元化战略的是著名企业战略管理家的安索夫。多年后,哈佛大学战略与竞争研究所的高级理事安妮塔·麦加恩,在继承迈克尔·波特的竞争战略衣钵的基础上,进一步提出产业演变的四种轨迹。她在《哈佛商业评论》的文章中指出,除非你能够了解整个产业正在进行怎样的变革,否则你就无法在组织内部进行睿智的投资。

  她的研究表明,企业在三种情境下最适合采取多元化战略:

  第一,抓住多元化机会,解决核心业务出现的问题。京东给传统电器销售终端带来了不小的威胁,于是国美、苏宁纷纷推出自己的电子商城。

  第二,利用自己的强势核心能力,在相关领域都获得竞争优势。佳能利用光、电、机械等核心技术优势,在数码相机、打愈等众多领域如鱼得水,一举开创了佳能产业帝国。

  第三,踏进新兴产业,并以领导者的姿态出现。电动汽车是世界范围的新产业,国内的一些二三流汽车企业企图在整车、电池等核心部件上赢得自己的产业地位。

  多元化经营看似风光无限,但面临诸多风险。首先,企业多元化战略的实施,很可能会分散企业经营资源,削弱原有领域的竞争力;其次,过分追求多元化经营容易出现因为管理不熟悉的领域而引发的决策失误;第三,实施多元化战略使企业内部原有的分工、协作、利益平衡机制很可能会被打破,管理复杂化。

  GE面对多元化的风险和挑战,实行了以下策略应对:

  第一,构筑一个超越具体业务的公司战略。GE的四大战略:全球化、服务转型、六西格玛和电子商务,没有一个是与具体业务有关的。

  第二,多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型,使公司业务“多而不乱”。如杰克·韦尔奇的“数一数二原则”。

  第三,在公司层面拥有一个强调组织学习与创造性的核心竞争力。GE的创新能力和人才培养能力同样数一数二。

  企业多元化战略复杂而深刻,对于大多数没有多元化经营经验的中国老板而言,如果没有专业化经营为基础,缺乏对产业前景的深刻洞察,没有优秀人才和战略协同做保障,没有对自我的清醒认知,GE式的多元化之梦只不过是老板们的白日梦而已!

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